経営戦略の基礎｜分類の前に判断に必要な前提を置く

この分野で身に付けること

• SWOTで内部・外部、プラス・マイナスの軸を区別できる。
• PPMで市場成長率と相対的市場シェアを混同しない。
• KGIとKPIを、最終目標と途中の測定値として説明できる。

1. SWOTは、組織の内外を分ける

強みと弱みは、組織が持つ技術、人材、ブランド、業務の仕組みなど、主に内部の要因として考えます。機会と脅威は、市場の変化、法規制、競合、顧客の行動など、主に外部の要因です。良い出来事か悪い出来事かだけで分けず、組織が直接コントロールできるかを考えます。

分類は戦略そのものではありません。強みを機会にどう生かすか、弱みや脅威にどう備えるかを考えるための材料です。問題文の事実を一つずつ分類し、同じ事実を別の軸で重複して数えないようにします。

2. PPMは、市場の伸びと自社の位置を二軸で見る

PPMは、一般に市場成長率と相対的市場シェアを二軸として事業を位置付けます。市場全体が伸びているかと、自社が競合に対してどの程度の地位にあるかは別の情報です。売上が大きいだけで相対的シェアが高いとは限りません。

この枠組みは検討の出発点です。収益性、投資額、技術変化、規制などを無視して分類だけで投資判断を決めるものではありません。試験では図の軸と位置付けを正確に読み、実務では追加の情報が必要だと考えます。

3. 目標と測定値をつなげる

KGIは最終的に達成したい成果を表し、KPIはそこへ向かう途中を測る指標です。売上や継続率のような成果だけでなく、問い合わせへの応答時間や利用開始率のような先行指標を組み合わせることがあります。何を良くしたいのかを先に明確にします。

測りやすい数字を追うだけでは、本来の目標から外れることがあります。指標を見たら、誰にとっての価値か、数字が上がれば本当に目的に近付くかを考えます。問題で問われる定義と、実際の運用上の判断を分けて理解します。

用語・考え方の比較

例：SWOTで新しいサービスを考える

自社には既存顧客との関係があり、外部では法改正により新しい需要が生まれるとします。

1. 既存顧客との関係は自社が持つ内部の強みとして置く。
2. 法改正による需要の変化は、外部の機会として置く。
3. 強みを使って機会に対応できるか、必要な追加能力は何かを考える。

ここで確認：分類の正解を出すだけでなく、次の行動へつながる組合せを考えます。

確認してから、演習へ進む

間違えやすいポイント

• 競合の存在を自社の弱み、顧客数を必ず強みと決めつけない。
• 市場成長率と自社の売上規模を同じ軸として扱わない。
• KPIを増やせばKGIが必ず達成できると考えない。

自分で確かめる三つの手順

1. 事実を内部・外部に分けてから、プラス・マイナスを考える。
2. 図表の各軸に、何を比較しているかを書き込む。
3. KGIを一つ決め、それにつながるKPIを二つ考える。